当前，电网企业在经济下行的大环境下，表现为售电量的增幅下降，业扩报装量的降低，电网企业的经济效益增长要从依靠电量增长的外延式增长向内涵式发展转变。此外，在电力体制改革转入实操阶段的当下，国家对电网投资、成本、效率、公平的监管将更加严格。

　　对此，国网天津市电力公司(下称“天津电力公司”)副总会计师王春英近日接受中国会计报记者采访时表示，“增长模式的转变、电力改革的倒逼要求我们应学会按照市场思维办事、按照市场规则出牌，要在优化成本、服务、资产等管理模式上下功夫。”

　　立体系统提升资源运营效率和效益
　　王春英介绍说，自财政部发布全面推进管理会计体系建设的指导意见以来，天津市财政局高度重视管理会计工作，成立了天津市管理会计咨询专家库。

　　“作为专家成员，从那时起，我就开始以管理会计思维立足国网天津市电力公司财务管理实践，总结公司管理会计体系建设历程和案例。”天津电力公司在管理会计体系建设上，经历了一个建设、实践、完善、提升的过程。立足于管理会计“规划、决策、控制和评价”职能发挥，该公司以业财融合为路径、信息化为载体，进行组织和岗位设置。依托信息平台，把业务活动流程嵌入会计特征，从会计的角度处理业务流、信息流。重视挖掘经营活动的管理内涵，提取企业“价值链”上价值活动所引发的成本、收入和资源信息，实现对经营活动的事前计划、事中控制、事后分析以及决策优化，支撑管理会计从以成本管理为中心的传统模式扩展至成本管理、计划预算、绩效衡量协同的新模式。

　　“我们公司2009年就开始企业资源计划(ERP)建设，同步出台了财务集约化建设方案，与信息化系统同步推进，充分发挥了管理会计的价值引领作用。”王春英表示，天津电力公司的财务集约化方案以“六统一、五集中”为主线，开展流程梳理、再造、固化，建成了以企业管理解决方案(SAP)系统为中心，以财务管控、凭证协同、标准流程、财务主数据、辅助决策5个模块为补充的财务信息化平台，再辅助应用工作流、数据仓库等模块，将财务核算规则、成本及预算控制规则固化至业务前端，引导预算申请、项目储备、招标申请、物料采购以及日常报销等业务规范操作，实现“业务驱动，财务审核，自动生成凭证”，业务凭证集成率 达到100%。

　　王春英告诉记者，在这个立体系统中，每一个集成点都是一个企业控制的中心，其中财务会计重标准，管理会计重融合，使业务流、资金流、信息流“三流合一”，建成了公司的纵向贯通、横向融合的财务集约化管理体系，横向融合并规范了公司营销、运行、检修、计划、基建等业务管理，纵向打通了各层级单位的信息传递，提升了企业资源运营效率和效益。

　　成本管控平台保证数据实时可靠
　　电网企业成本主要分两大类：购电成本和输配电成本。由于购电价格由政府定价，“因此，我们主要加强了对输配电成本的管理。”王春英称，天津电力公司建立了标准成本体系，控制成本支出水平。将标准成本全面应用于预算编制、分解和分析工作中，实现预算分解的快速有效、兼顾公平、杜绝浪费，实现降本增效的目标。建成供电单位、成本中心、非电单位三类标准成本，建立了运行检修成本和运营费用两种标准成本体系，实现成本标准全覆盖。建立标准成本动态完善机制，通过在信息系统中对执行的监控和偏差分析，积累数据，及时总结，不断提高标准成本的适用性和准确性。

　　同时，该公司建立了财务与业务部门间的标准成本相关信息协同机制，实时关注业务数据变化对业务需求的影响，关注材料、人工等市场价格变动对成本的影响，调动业务部门参与成本执行分析工作积极性，从业务根源加强标准成本差异分析，提出改进工作流程、优化作业设计、完善成本标准。按照年度个别调整和三年修订一次的基本原则，对标准成本体系进行动态维护，保持成本标准的科学性和先进性。

　　此外，该公司还基于ERP系统开发了成本全过程管控平台。该平台把 标准成本应用贯穿于成本需求编报、成本执行、成本指标调整、成本执行分析与考核环节全过程，能够与ERP系统中的业务模块包括物资、项目和设备模块、报账平台的数据实现无缝对接集成，保证了成本数据的实时性、可靠性。

　　“我们引入了‘责任成本’管理理念，以成本储备项目的需求业务部门为责任主体，明确不同组织和岗位应承担的预算管理职责，并按照其在价值链各业务活动环节的角色划分为归口管理部门和基层责任管理部门。”王春英称，此举打破了以往的预算专业壁垒，让对业务更熟悉、更了解的基层责任部门参与到预算的全过程。基层责任管理部门审核，归口管理部门进行战略性综合平衡，搭建了业财融合的成本责任体系，按归口部门、责任单位、特殊事项、预算科目等多维度监控公司层面成本预算执行情况，有效防范了虚报成本、冒领项目等行为的发生，有效提升了成本的投入产出水平。

　　资产负债率始终控制在56%以下
　　“作为资金密集型企业，天津电力公司特别重视资金的集中管理，取消了下属单位的银行账户，所有收支全部由公司本部统一收取和统一支付，这样为我们的资金统一调度、统一运营奠定了良好的机制基础。”王春英表示。

　　在现金流量管理上，该公司构建了基于“预算编制—— —预算控制与分析—— —预算调整—— —预算考核与评价”的现金流量预算管理闭环机制，实现了现金预算动态监控与系统自动控制。现金预算编制实行“年预算、季计划、月平衡、旬调度、日安排”管理机制。预算控制与分析由财务管控系统发布到SAP系统中，在业务发起环节自动校验现金流量预算进行强控制，无现金预算不能办理对外付款。

　　在预算调整方面，对未列入年度预算的，必须履行年度预算调整程序，纳入预算管理后方可办理支付，在每月9日和19日可对月度现金流量预算进行调整。

　　天津电力公司还设置了“流动资产周转率”衡量资金使用效率，依据平衡计分卡指标分解，明确指标管理责任，督促业务部门采取措施，加快资金周转。2015年该指标达到19次，较2012年11.83次提升7.17次。

　　“我们还开发了全视角资金监控平台，通过构建多维度、精加工的大数据体系，提升资金管控的智能化水平，使公司的资产负债率始终控制在56%以下。”王春英称。